Pontyn, con su director Daniel Rama

(Por Santiago Perroni) En nuestra sección “Un Día en …” el equipo de InfoNegocios visitó las oficinas de Pontyn y dialogó con Daniel Rama, director de la empresa.

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¿Cómo nació Pontyn?

La empresa nació en 1971 a instancias de mi padre, que es el fundador, Jesús Rama. Empezó como mayorista. En 1975, y a raíz de un viaje de mi padre a su pueblo natal en Galicia, se encontró con Chico Calvo. Él era uno de los dueños de Conservas Calvo. En esa instancia charlaron sobre la posibilidad de llevar el atún Calvo a Uruguay. Así empezó la historia importadora de Jesús Rama y Pontyn S.A. Después vinieron muchas otras marcas. Como todos los gallegos, que tienen mucha morriña de su tierra, esas marcas fueron españolas. Trajeron turrones españoles, pimentón, marcas como Dani de Barcelona o jamones El Pozo. También tenemos una marca de jamón propio, El Ducado, que lo hacemos en España. Últimamente estamos con Estrella de Galicia, a raíz de una gran proyección de marketing mundial. Fuimos los primeros en sacar una lata de atún Calvo o una botella de Estrella de Galicia de España. En los últimos seis años le estuvimos dando mucha preponderancia a nuestra marca propia: El Emigrante. Buscamos el producto en su mejor relación calidad precio y para eso vamos al origen. Si quiero tener aceitunas rellenas tengo que ir a España, que es el lugar por excelencia y de ahí saco las aceitunas de El Emigrante. Lo mismo con los ananá en lata; los mejores están en Tailandia y voy allí a buscarlos para que tengan mi nombre. Si querés traer un puré de papa te vas a Bélgica. Como se trata de mi nombre, y mi marca, cuidamos el producto a morir.

¿Cuántos productos comercializa Pontyn?

Tenemos 1.200 referencias. Dentro de estas 1.200 tenemos, por ejemplo, el maní, que importamos 900 toneladas por año. Tenes el frito salado, en gramaje de doypack, bolsa de 250 gramos, de medio kilo, de kilo, en caja de veinte kilos, o sin sal en las diferentes presentaciones. Lo mismo pasa con las aceitunas. No son 1.200 productos diferentes.

¿Qué porcentaje de la facturación de la empresa pasa por El Emigrante?


Nuestra marca propia ya superó el 50% de la facturación de Pontyn.

¿Esperan que siga creciendo?

Es relativo. Sí sabemos que como es una marca nuestra nos permite tener cierta cobertura frente a los vaivenes de los traspasos de marcas en el mundo. Vemos que determinada marca es comprada por otra y eso deriva en un cambio en tu relacionamiento con esa empresa. Todo tu desarrollo de esa marca puede cambiar cuando termina un contrato o a instancias del dueño de esa empresa. Al haber potenciado nuestra marca, cualquier tipo de vaivén de ese estilo no nos hace tanto daño como nos podría haber hecho hace diez años. Si bien es importante tener marcas internacionales, es fundamental nuestra marca y el reconocimiento de nuestra marca. Nos ocupamos mucho en que El Emigrante sea el producto favorito. Nuestra campaña va enfocada a darle lo mejor a las familias. Cada vez tenemos menos tiempo y nos olvidamos de las relaciones que son realmente importantes. Por eso en nuestros spots se habla de los domingos en familia. En la familia está todo. Me sigo acordando del olor a tuco en la casa de mi abuela y me toca la fibra íntima.


 

Además, Pontyn es una empresa familiar.

Acá se vive un ambiente familiar. Nos preocupamos porque el personal esté bien, dentro de lo humanamente posible y sin olvidarnos que esto es un negocio. El año pasado se fue un empleado que empezó a trabajar con mi padre cuando tenía 14 años y se fue con 70. No era un empleado, era un capital de la empresa. No tenemos mucha movilidad; hemos ido creciendo paulatinamente en la cantidad de gente que trabaja aquí, pero tratamos de hacer un grupo que sea bueno y que vaya por el mismo camino que nosotros.

¿Cuánta gente trabaja en la empresa?

132 personas.

¿Cuántos Rama trabajan en Pontyn?

Está el fundador, Jesús Rama. Debajo estamos Jorge, mi hermano, Carina y yo. Ahora apareció la tercera generación con mi sobrino Stéfano, que comenzó a trabajar con nosotros hace ya un año.

¿Se imagina a nuevas generaciones liderando la empresa?

Me hago la composición de que esta empresa va a ser siempre una empresa familiar, con el orden que hay que darle. Cuando mi padre empezó éramos cinco hijos, tres nos dedicamos a esto y dos a otras cosas. Las generaciones van creciendo: yo tengo tres hijos, Jorge tiene dos, Carina tiene dos, mis otros dos hermanos también tienen dos cada uno. Es por eso que hay que hacerlo con orden. Mandaba mi padre, ahora somos tres y si cuento mis hijos y sobrinos son 11. No puede haber 11 caciques en una misma empresa porque el barco no llega a destino. Tiene que haber un capitán, un par de colaboradores y no mucho más. Por eso estamos ocupados en elaborar un protocolo familiar de funcionamiento para no se generen inconvenientes. Conozco empresas grandes que se fundieron porque no supieron ordenar su descendencia. Hay que mantener un orden porque muchas manos en un plato hacen mucho garabato.

¿Cuáles son los principales desafíos que existen en este rubro?

Somos una empresa que importa productos que vienen del exterior y se manejan en moneda extranjera. La situación económica del país o los tipos de cambio pueden hacerte mucho daño, al punto de dejarte sin negocio (como en la crisis del 2002). Esa es la vulnerabilidad de nuestro negocio. Otro problema es la diferencia que tenemos en relación al poder adquisitivo que tienen en otros países. Hay productos que queremos trabajar, que acá terminan siendo de nicho y en otros mercados son la base de la alimentación. En España o en Italia la mayoría consume aceite de oliva y acá consumimos aceite de girasol. Tienen mayor poder adquisitivo, acceso a otras cosas y tenemos un tema arancelario fuerte para traer estos productos y bastantes impuestos. Sin ir más lejos, hace un año pagabas una tasa consular de dos puntos para la mercadería extra Mercosur y ahora el Gobierno le puso cinco puntos. Eso lo tenés que traducir a precios y lo termina pagando doña María y don José.

¿Cómo se han comportado las ventas en el último tiempo?

Veníamos con crecimientos formidables...

¿De cuánto?

20% o 25%. No el año pasado, que terminamos arriba pero por cuatro puntos. Nosotros tenemos muchos productos selectivos y tener una mala temporada turística nos afecta tanto como a un hotel porque nos falta ese público que consume productos caros. Eso repercutió en una baja.

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