“Una de las principales razones (del éxito de la empresa) es una vocación por la anticipación. Cuando mi abuelo compró la bodega, el negocio era producir mosto para cognac, el “Cognac Juanicó”. Después ese negocio, por varias razones, dejó de funcionar y antes de que eso sucediera habían analizado que el potencial de la zona era muy bueno para hacer grandes vinos, que era muy parecido al terroir de Bordeaux. “Santa Teresa”, que lo hacemos nosotros, lo lanzamos a principios de los 90 y el primer tetrabrik uruguayo fue una gran innovación desde un salto de calidad comparado con el vino de mesa “suelto” que se vendía mucho. Eso nos permitió innovar y mantenernos con muy buenas ventas”.
“Por otro lado, con el vino fino había un problema de poca credibilidad de los uruguayos, con los vinos uruguayos, porque no había en el mercado grandes vinos. Por ejemplo, me cuentan que en los 90 salías a comer o invitabas a alguien a una reunión importante y se pedía vino importado siempre. Eso ya cambió. Entonces, la estrategia de la bodega de mi familia fue, primero desarrollar todo un trabajo tecnológico en el viñedo y la bodega, pero después que teníamos el vino, que estaba bueno, salimos a conquistar los mercados externos ya que Uruguay nunca había exportado vinos. Fuimos los primeros en hacerlo y empezamos con Inglaterra, que es el mercado más exigente en el mundo y nos fue bien ahí”.
“Después de estar dos años exportando y ganando reconocimientos internacionales, nos metimos en el mercado uruguayo. Eso, en pocos años, nos hizo estar líderes en el mercado, con “Don Pascual”.
“Ahora también estamos en etapa de innovación y de cambio. Creo que ahora este planteo va mucho más por el lado del modelo de negocios y de manejo cultural, que están enfocado en el producto. Estamos lanzando nuevos productos e innovando del lado de la calidad, trabajando con Paul Hobbs, que es un asesor enólogo de Estados Unidos que es uno de los gurú del mundo del vino, hace de los mejores vinos a nivel mundial y es muy difícil que él acceda a asesorarte”.
“Hobbs es uno de los principales responsables de que el malbec en Argentina haya tenido el éxito que tuvo. El asesoró a las principales bodegas allá, cuando hace 25 o 30 años, empezó a cambiar el paradigma. Entonces le dijimos, que queríamos buscar algo similar con el tannat. Queremos ver un tannat que tenga éxito internacional y posicionar al tannat como se merece en el mundo”.
“Tenemos 5 variedades de uvas blancas y 10 tintas, principalmente. Después hay combinaciones de ellas que multiplica bastante estos números. Contamos con 300 hectáreas propias y tenemos además, 3 bodegas diferentes. La que hace Juanicó (Don Pascual), la bodega donde hacemos “Santa Teresa” y la bodega de Familia Deicas, donde nuestro propósito es descubrir y desarrollar micro terroirs especiales. Hemos plantado en muchas partes del país y hacemos, por ejemplo, tannat, que es una sola variedad, pero en 8 puntos diferentes del país. Lo mismo con diferentes variedades y diferentes mezclas”.
“Nosotros producimos en total, para “Santa Teresa”, 4 millones de litros y compramos, dependiendo el año, más uva o más vino. En cuanto a vinos finos, de producción propia, alrededor de 3 millones de litros. Esto sumando todas las bodegas. Deicas es muy poco, hablamos de 200 mil botellas. Es muy humilde”.
“Santa Teresa” se destina 100% al mercado local. En cuanto a vinos finos, estamos exportando entre un 15% y un 20% dependiendo del año.
“Inglaterra sigue siendo muy importante, junto a Brasil, Colombia, Estados Unidos y Rusia son los 5 importadores principales, pero mercados activos tenemos 24, a los que por lo menos exportamos un contenedor en los últimos dos años”.
“Otra de las innovaciones es que fuimos la primer bodega en certificar ISO 9000. La certificación la hicimos basada en mantener la calidad. En poder pasar a procesos y estandarizar todo lo que se pueda estandarizar, además de prever todo lo que podamos en manejo de viñedos. Entonces tenemos, por un lado toda la parte de procesos, lo más estandarizada posible y sobre todo los controles y los análisis que hacemos previos a cada envasado, durante y después del mismo, cumpliendo con todos los parámetros establecidos, pero si no llegas con el vino bueno, eso no sirve para nada”.
“Trabajamos pensando en el peor escenario. Lo mismo cuando hacemos los trabajos antes de la vendimia, que son de deshoje para que si llueve, se seque rápido, no haya hojas entre medio y el sol le dé y seque rápido la uva. Sacamos cantidad de uvas, para que la concentración sea buena, que si la vendimia es excelente, perdiste cantidad y la calidad no merma tanto comparado con una mala vendimia. Todos estos trabajos los hacemos a mano. Plantamos entre las filas, que están todas verdes. Si vas a Mendoza o a Santiago de Chile, que son desiertos, está todo seco. Es tierra”.
“Las vendimias malas son las vendimias que llueve mucho, porque la uva se diluye y pierde la concentración y se puede llegar hasta a pudrir. Entonces, cuando las vendimias son buenas, todo el trabajo que hiciste no hace tanto la diferencia, pero cuando son más o menos buenas, ahí hacemos una gran diferencia. La de 2018 fue la mejor vendimia de la historia. Que no llueve en febrero y en marzo. Que llueva lo justo, tampoco que no llueva nada. Que llueva apenas en estos meses. Los demás meses si es importante que llueva”.
“También tenemos una política de tener un banco de calidad de vino, entonces nosotros tenemos acumulado mucho vino bueno del año pasado. Entonces, si la vendimia 2018 era mala, seguíamos envasando mucho de 2017, de los mejores vinos de todos y las uvas de 2018 las íbamos a destinar para los vinos de más volumen para salir del 2018 esperando una buena en 2019. Entonces, hasta una vendimia desastrosa cada tanto (como 2014) nosotros la aguantamos, sin que se note en absoluto la calidad”.
“Todo lo que es poda, deshoje, ramas y cosecha, es manual. Algunos trabajos, como la prepoda y las curas, se hace mecanizado pero todavía no hemos encontrado el sistema que nos convenza para mecanizar todo. De todas formas, apuntamos a mecanizar para cierta línea de vinos porque la tecnología alcanzó un nivel que, para cierta calidad, ya se justifica. Nosotros tenemos 180 empleados todo el año, pero en las épocas de zafra como la cosecha, contratamos hasta 400 personas más. En la zafra de poda y pre vendimia, son alrededor de 100 o 150 más. Estas cifras son desde la vendimia hasta la botella terminada, ya hablando de distribución son otras 100 personas más”.
“Apuntamos a la calidad y a la marca. Esas dos cosas son clave. Hacer todo un trabajo de diferenciarte en la calidad, con Paul Hobbs, plantar en diferentes zonas para los vinos Premium. Para los vinos de mitad de gama y de entrada de gama, el poder de la marca es fundamental. Cuando alguien va a comprar un vino más del día a día y se enfrenta a una góndola de vinos, hay tantas opciones que es muy difícil de elegir. Entonces, si vas a elegir un vino especial, como un evento en sí mismo, está buenísimo, pero como una compra del día a día, es algo abrumador. Nosotros queremos hacer disfrutar la experiencia en todo sentido y parte de ésta experiencia es el momento de compra. El momento de compra puede ser algo disfrutable o una tortura. Ahí es cuando la marca adquiere más relevancia y es una marca que siempre es buena calidad, que nunca falla y que siempre está innovando y sacando cosas nuevas”.
“En Don Pascual”, a principios de junio, lanzaremos un vino nuevo que se llama “Red Blend” que es una innovación para el país”.
“La marca es clave. El trabajo de comunicación y el trabajo de mantener, todo esto que hacemos de manejo de viña, del banco de calidad de vinos y de aseguramiento y control de calidad de los procesos, nos permite tener una marca robusta, porque si mañana tu compras un “Don Pascual” y está malo o muy diferente al que compraste hace un mes, vas a desconfiar de la marca. En cambio, puede pasar con muchos vinos como de autor, que un año están buenísimos y una año están malos, porque es parte de su propuesta de valor, ser vinos únicos y variables. Hay vinos de autor que hacen bodeguitas chicas, que no quiere decir que uno sea mucho peor que otro, pero son muy diferentes entre sí. Nosotros siempre estamos aumentando la calidad gradualmente, pero nunca hacemos una bajada. Eso es mortal”.
“Para la propuesta de la cerveza artesanal Bizarra, estamos definiendo los últimos detalles del terreno, pero tenemos definida la inversión, el master plan, todo el asesoramiento y la innovación maquinaria en cuanto a cocción. Vamos a tener una sala de cocción que no existe en sudamérica, está en algunos lugares de Estados Unidos, en Japón, en Australia y en Nueva Zelanda. No sé si está en algunas zonas de Europa todavía. Es muy innovadora, va a estar en Canelones pero estamos ultimando los detalles del terreno para poder empezar a construir. Lo tenemos que definir el mes que viene a más tardar”.
“El principal desafío que tenemos hoy es este cambio cultural, de organización hacia organizaciones más modernas, porque el producto en sí mismo no sufre cambios tan dramáticos, pero como organización, si no estamos adaptados a las nuevas tendencias mundiales, se nos van los mejores talentos a trabajar a otro lado. Tenemos que lograr tener la mejor gente trabajando con nosotros. Nosotros fuimos siempre una organización centrada en el producto 100%, eso nunca lo vamos a descuidar, pero también tenemos que enfocarnos mucho en nuestra gente, en nuestro talento, porque en algún momento nos va a resultar muy difícil poder mantener a la calidad de gente que tenemos hoy. Ahí está el mayor desafío que tenemos, en el cambio organizacional”.
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