Hagamos contexto: hasta el pasado viernes 31 de julio podríamos haber dicho que la FIFA le había puesto precio al fútbol o mejor dicho al Mundial. Se había propuesto poner en marcha un vehículo corporativo, el FIFA Forward Enterprise, con fines de lucro de 20.000 millones de dólares, para vender a inversores institucionales de “Wall Street” desde un 20% mínimo de la explotación comercial de algunos activos de tres Mundiales.
Dicho de otro modo, el proyecto proponía crear una empresa para administrar los derechos comerciales de los principales torneos organizados por la FIFA y, a cambio, prometía multiplicar los fondos de las federaciones, pero el ingreso de inversores privados generó dudas y cuestionamientos.
JP Morgan conduciría la colocación, ya había un fondo con capital estadounidense como candidato principal y la cifra que circulaba –4.200 millones de dólares de entrada– alcanzaban para que el mercado leyera todo esto como una operación cerrada. Pero no lo fue. Tanto así que a última hora del mismo viernes 31 de julio la FIFA emitió un comunicado señalando que canceló el proyecto FIFA Forward Enterprise. Esto es un dato: ya había fracasado un proyecto similar de UEFA de la mano de Florentino Pérez hace unos años.
Para entender mejor de qué se trataba este tema, que en Uruguay no había captado mayor eco pese a que nuestro país, de cara al Mundial de 2030, es una pieza fundamental de todo el engranaje deportivo comercial, dialogamos con el abogado corporativo Fernando Sosa, special advisor de EVOLVE, quien entiende que así como ya lo han hecho otros deportes a nivel mundial, el fútbol debe profundizar su conversación con Wall Street.
Más allá de la marcha atrás o de poner en el cajón un tiempo FIFA Forward Enterprise, hablemos de números. Este proyecto estaba valuado en 20.000 millones de dólares y colocaba un 20% entre inversores. ¿Por qué FIFA lanzó ese plan ahora y no antes?
Porque hay un diagnóstico y propósito de fondo, un informe de fines de 2025, de Apollo Sports Capital, que puso en números concretos para este activo y su voluntad de ejecutarlo en un contexto de altos rendimientos del Mundial 2026. El deporte profesional opera con un apalancamiento global cercano al 10% de su valor, contra un rango de 40% a 70% en sectores comparables. Una industria que mueve más de 2,5 billones de dólares al año se sigue financiando vendiendo participación accionaria o tirando del bolsillo del propietario. FIFA Forward Enterprise no es una idea original, es la versión institucional de algo que el capital privado ya viene haciendo en los clubes y otros activos en forma estructurada a nivel global y, quizá, con mayor énfasis en Estados Unidos.
¿Qué activos entraban exactamente en ese vehículo?
Tres: la Copa Mundial masculina, el Mundial Femenino y el Mundial de Clubes. Ahí es donde había que leer con cuidado lo que no cambiaba. La FIFA sugería retener el calendario, las reglas de competencia y toda decisión deportiva. Lo que vendía era una participación económica, no la gobernanza deportiva, por lo menos formal. Esta distinción era la que iba a determinar si el esquema se aprobaba sin fricciones o se empantanaba. Y se empantanó.
¿Y qué recibían las federaciones para que ese voto se inclinara a favor?
El mayor salto de financiamiento de base en la historia reciente del organismo. En términos concretos, el aporte fijo por ciclo del programa de asistencia para el desarrollo (Forward FIFA) 2027-2030, subía de 8 a 20 millones de dólares. Las federaciones que confirmaran su adhesión antes del 19 de setiembre, fecha que se había fijado para avanzar con el proyecto, sumaban un ticket adicional de otros 20 millones de dólares, hasta 40 millones totales para el primer año. El diseño era generar adhesión temprana y mayoritaria antes de someter el esquema a votación formal.
Antes dijo que esto “no era una idea original”, ¿qué antecedentes hay de esto en otros deportes?
Sí, y conviene mirarlos antes de sacar conclusiones apuradas. En Estados Unidos, la entrada de capital institucional en las grandes ligas de beisbol y en la liga nacional de fútbol americano, más conocidas como MLB y NFL, por ejemplo, demostró que el financiamiento externo, es decir el dinero de inversores privados, acelera la infraestructura y profesionaliza la gestión sin que, por esto, los propietarios originales pierdan el control operativo. El fútbol europeo por ejemplo ya lo viene absorbiendo desde otro ángulo, porque más de cien clubes fueron adquiridos por capital estadounidense desde 2018 y hoy un 36% de los equipos del Big Five europeo tiene participación, total o parcial, de inversores de ese origen. FIFA Forward Enterprise no inauguraba una tendencia, la quería formalizar a escala de organismo rector.
Se parece en algo al modelo de franquicias que conocemos en Estados Unidos o son modelos de negocios distintos entonces…
Son dos tradiciones de negocio deportivo que recién empiezan a compartir vocabulario financiero, no el mismo negocio con distinto nombre. FIFA Forward Enterprise era, en la práctica, el instrumento que capitalizaba en el mercado y por adelantado diversos ciclos deportivos con sus principales activos comerciales futuros, como los derechos audiovisuales, las licencias, los patrocinios oficiales, hospitality y ticketing. Convertía ingresos futuros previsibles en capital disponible hoy. Era la misma lógica que ya validaron otros negocios deportivos globales, aplicada por primera vez al organismo que gobierna el deporte más grande del planeta, y ese ticket emocional de ingreso, tiene un precio de audiencia y detractores automático.
¿Qué falló entonces?
Hasta ahora falló la planificación y la comunicación eficiente a los tomadores de decisiones sobre cómo y qué hacer con su patrimonio, algo esencial para el éxito de cualquier proyecto.
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