Con una mirada económica afinada por más de una década de experiencia internacional —entre Estados Unidos, Francia y Senegal— Lucila Arboleya asumió la presidencia del Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU) en marzo de este año con un diagnóstico claro: Uruguay tiene las condiciones para jugar en la “tabla A” del desarrollo, pero necesita más riesgo, innovación y sinergia real entre instituciones y empresas. Con esa convicción, trabaja para posicionar al LATU como un actor que no solo certifica y garantiza calidad, sino que también impulsa oportunidades comerciales y ayuda a traccionar sectores estratégicos, especialmente en un contexto donde las restricciones presupuestarias obligan a repensar capacidades y modelo de ingresos.
El Parque de Innovación aparece como el corazón de esa estrategia. Con más de 60 organizaciones instaladas y unas 5.000 personas trabajando allí, Arboleya busca llevar ese ecosistema al próximo nivel: que deje de ser simplemente un espacio de convivencia para convertirse en un motor efectivo de negocios, transferencia tecnológica y nuevas soluciones para Uruguay. Para ella, el desafío pasa por lograr que los actores del parque —públicos, privados, académicos y tecnológicos— generen verdadera sinergia: colaborar, invertir, crear y vender innovación que se traduzca en crecimiento.
Sos economista con experiencia internacional en energía e inversión. ¿Cómo se traduce esa mirada global en tu gestión al frente de una institución técnica como es el LATU?
Los economistas tenemos una preparación para tomar decisiones. Esas decisiones consisten en tener en claro cuál es tu función objetivo: hacia dónde tiene que ir la institución, en función de ciertos mandatos, lo que pasa en el mundo y los ingresos que tenés. También hay que tener claras las restricciones. Es decir: hacia dónde vamos y cuáles son los parámetros en los que me puedo mover. Eso es lo que hace un economista.
Yo hice mucho eso en energía. Miraba sectores y después decía: 'Dada la demanda, la oferta, la forma en que funciona el mercado, ¿cómo espero yo que vaya a funcionar la empresa que entrega energía y cómo va a cobrar?’.
Los economistas también pensamos en cuáles son los incentivos que existen en el mercado para que las cosas sucedan de una forma u otra. Esa es la misma mirada que yo aplico acá.
El LATU es una institución que tiene un mandato de impulsar el desarrollo internacional, ayudar a las empresas a internacionalizarse, pero, además, también es un referente de calidad y de transferencia tecnológica. En todo eso está la innovación como un eje transversal.
Pero también nos manejamos en una cantidad de mercados distintos: hay servicios que damos en los que somos el único actor, en otros estamos en competencia, en otros damos un bien público muy claro, como en el Instituto Metrológico Nacional. En cada uno de esos hay reglas de juego distintas y allí es donde tengo que pensar: ¿cómo funcionan los distintos actores? ¿Qué incentivos tenemos nosotros para ser más eficientes y cómo podemos mejorar?
Después, venir del extranjero te da mucho benchmark, es decir, la idea de cómo se hacen las cosas en otro lado. En innovación específicamente eso es comercialmente cómo funcionan los países, el espíritu que tienen en otros lugares del mundo, cómo se enfrentan a la innovación otras sociedades.
Yo estuve 6 años en Estados Unidos, 3 en Francia y 2 en Senegal. Son países muy distintos, con Estados de bienestar distintos e ingresos per cápita distintos. Eso también te permite ver una cantidad de cosas, incluso buenas en algunos lugares en los que uno diría: 'Capaz que esto quiero que sea menos mi referencia'.
Un poco lo que traigo es, por un lado, mi conocimiento de la economía y, por otro lado, haber trabajado en instituciones distintas, globales, sobre todo en ambientes de alto rendimiento, donde todo el mundo está ahí porque son unos cracks. Entonces vos también tenés que ser una crack.
Estuve hace poco en Corea del Sur, que es un país que es un ejemplo de libro para cualquier persona que estudió economía y en particular desarrollo internacional sobre cómo hacer para que los países crezcan.
Corea del Sur es un país que en 50 años pasó de ser pobre a rico. Tuvo algunos componentes que idealmente no son para repetir, porque, entre otras cosas, tuvo una guerra civil y un país devastado, pero ellos logran en 50 años pasar a ser un país rico. Y una de las cosas que uno ve es un enorme foco hacia la innovación, hacia la inversión en ciencia, tecnología e innovación. Se trata de realizar inversiones en software, en personas, en equipamiento, pero también en ofrecer un servicio. En Corea tienen un sector público-privado que responde a las necesidades muy de cara al cliente, muy enfocado en la atención, que eso también es una cultura.
Y eso, ¿es extrapolable a Uruguay?, o, ¿qué de todo eso que fuiste absorbiendo del mundo se puede llegar a llevar adelante en Uruguay a través del LATU?
A mí me gustan mucho las palabras y la palabra que tengo ahora muy en mente es la consolidación. Uruguay es un país que cuando uno sale afuera y ve indicadores, sigue siendo como una joyita en la región.
En una cantidad de indicadores somos la Suiza de América: desde desarrollo humano, una computadora por niño, adopción de la tecnología, ni te digo de estabilidad macroeconómica; hay una cantidad de pilares básicos que particularmente en nuestra región nos posicionan bastante arriba. Están todos los pilares, pero seguimos sin dar el salto.
Es un país que hace 10 años que crece al 1%, un país de baja productividad. Es cierto que la productividad es un problema de la región y del mundo, pero siempre estamos como que somos los mejores de la tabla B, pero somos los peores de la A.
Hay otros países que están abajo en la B, que uno puede esperar que tengan ciertos resultados o que capaz que diría: 'Exigí acá'. Pero acá en Uruguay tenemos todo para jugar en la A y de alguna forma seguimos siempre con esta cosa muy uruguaya de que igual somos muy estables. Entonces eso se traduce en una cantidad de cosas.
Se traduce en tomar poco riesgo, el uruguayo no se anima tanto. Así como a veces criticamos a algunos de nuestros vecinos, son gente que toma muchos más riesgos; que salen afuera, que se animan, tienen ese espíritu emprendedor. Yo salí, me fui 11 años de Uruguay, y se ve que hay cosas que cambiaron, yo no sé si fue porque una cantidad de argentinos vinieron a este país y nos transfirieron un poco eso.
Esas cosas son transferibles. A veces cuando uno evalúa qué hace que estos países sean así lo que se ve es una crisis. Por supuesto que no es algo para replicar, pero estoy convencida de que están todas las condiciones dadas para que tengamos un salto hacia arriba. Volviendo un poquito a lo de Corea, se necesita una inversión en cosas duras y un espíritu fuerte de convencerse primero de que podemos y segundo de actuar en consecuencia.
El recorte de la tasa sobre exportaciones anunciado por el MEF se sabe que generará una disminución en los ingresos del LATU. ¿Cómo se prepara la institución para sostener su capacidad técnica con menos recursos?
Hoy el LATU más o menos tiene un resultado operativo en equilibrio y un resultado del ejercicio positivo. El impuesto asignado es más o menos el 40% del ingreso total. Eso quiere decir que una reducción del 20% al 40% es una reducción del 8%. Es más o menos como perder un gran cliente. Y a mí, como una persona que entra nueva, es una presión adicional que se me pone.
Lo que pensamos, junto con la dirección general, es mantener iguales capacidades y en eso estamos trabajando. La estrategia empieza por una necesidad y por una urgencia. La necesidad es que vamos a tener una reducción de esa porción del ingreso y la urgencia es que el mundo se está moviendo, la matriz productiva uruguaya se está moviendo, y también tenemos una necesidad de revernos.
Como una persona que entra me parece que es responsable ver dónde va a estar un poquito el mundo y el Uruguay en 2035 y qué capacidades necesitamos.
El primer pilar de la estrategia es fortalecer los ingresos genuinos. Decir: 'Hoy tengo un impuesto asignado que representa el 40% y va a representar un poco menos o, por lo menos en términos absolutos, bajaría un poco, pero también tengo otra parte donde yo tengo mucho más control'.
Somos una institución con enormes capacidades técnicas, con un enorme prestigio nacional e internacional, ¿cómo hacer para salir a buscar mercados? Ahí me remito un poco a esto de Corea del Sur, que también es una estrategia comercial. Entonces es buscar el resultado deseado de aumentar los ingresos genuinos a través de una estrategia comercial: salir mucho más.
Recién me reuní con una gran empresa en un sector de vanguardia y muy posiblemente un gran nuevo sector para Uruguay. Allí nosotros nos sentamos y dijimos: 'Ustedes, ¿qué necesitan? Yo tengo todo esto: hagamos sinergia'. Además, es una estrategia muy enfocada hacia sectores de crecimiento. Porque no es que salgamos a vender cualquier cosa.
Tenemos que, por un lado salir a vender lo que sabemos y en lo que somos buenos y, además, en sectores que tienen demanda y que tienen demanda creciente.
¿Cuáles son los clientes potenciales del LATU?
Hay una cantidad de sectores crecientes, por ejemplo, en la transición energética. Y esto no es porque venga de la energía, esto es porque es una realidad del mundo. Hay una cantidad de temas: desde la bioeconomía a temas de energías verdes; ahí hay un sector que el país tiene que fortalecer, fomentar y promover. Y nosotros, como laboratorio tecnológico que certifica una cantidad de cosas, podríamos, por ejemplo, caracterizar fuentes: si son verdes o no. Ese es el rol no solo que nos mandatan, sino que debemos tener.
El LATU tiene 500 empleados, pero son alrededor de 5.000 las personas que trabajan en todo el Parque de Innovación en las distintas empresas que están instaladas allí, que hoy son más de 60. ¿Qué tipo de empresas son estas y a qué se aspira?
El Parque, como un ecosistema de innovación es un espacio donde hay distintos actores. Tenés actores públicos: la ANII, la Agencia Uruguaya de Cooperación Internacional, Ceibal, LATU I+D, Fundación Latitud, la Incubadora Ingenio, Latu Laboratorio, el Espacio Ciencia, hay un parque de eventos y una cantidad de salas. También tenés instituciones educativas como la UTEC, la UTU —que tiene carreras de Tecnólogo, Químico y otras— y tenés a la Universidad de Montevideo. Y también tenés a empresas que son tecnológicas en general, no tenemos industrias acá. Pero precisamente los parques de innovación tienen ese ecosistema de distintos actores.
¿Qué desafíos tienen para con ese ecosistema?
El gran desafío, nuestro y de muchos otros, es que esos actores hagan sinergia. Eso quiere decir: hablar, hacer negocio, pensar y, además, producir cosas. Intentar, en la medida de lo posible, ser un espacio donde la innovación se empieza a generar. Hoy acá tenemos el Microsoft Lab, que es el único laboratorio en América del Sur de Microsoft de inteligencia artificial. Tenemos GRIDX, que es una aceleradora de empresas biotecnológicas. Tenemos OurCrowd, que es una empresa que consigue capital para inversiones.
Tenemos que lograr que se innove mucho más y que el hecho de estar al lado tenga sentido, no solo porque conozco a alguien que me puede tirar una idea, sino que esa persona, además, me invierte. O me junto con el otro y creo algo que vende. Me parece que también es clave la integración entre la academia y la comercialización. Es producir para vender y para generar algo que después vuelve como PBI. No es fácil, 5 años es poco, yo siento que ya se me fue uno.
Todo esto que te estoy diciendo, se engloba también en Uruguay Innova. Uno de los problemas que tiene nuestro país es que hay una cantidad de agencias distintas, separadas, chiquitas, que no siempre se hablan. Entonces no obligamos a ponernos todos al lado de la mesa y hacer que la suma de las partes sea mucho más que una suma simple.
Es un espacio donde decir: 'Somos un país chico, tenemos restricciones presupuestales, que las tienen todos los países del mundo. Tenemos que hacer que todo lo que hagamos tenga sentido, que no nos dupliquemos porque también, por un lado, hay muchas cosas que se hacen dobles y, por otro, hay espacios donde no hay nadie.
Me parece un tema fundamental, no solo porque me permite a mí tener mi propio ecosistema de tomadores de decisión con quienes compartimos, sino porque al final acá hay muchas cosas técnicas, pero también hay mucho de lo humano. Yo soy madre de dos hijos, viví afuera, me volví a Uruguay con todas las ganas que le pongo y con lo que quiero y con lo que me duele este país, pero también hay una decisión tomada.
Si pensás en el LATU de aquí a 10 o 20 años, ¿qué te gustaría que se dijera de tu gestión y de lo que generaste?
Lo que me gustaría en 2040 cuando mi hija esté pensando en ir a la universidad o donde sea que quiera ir, que piense en el LATU como un espacio donde ocurre la innovación.
Que el LATU esté posicionado como ese lugar al que los jóvenes quieren ir, porque acá pasan cosas; se discuten ideas, suceden cosas, se innova. Y también un espacio que esté muy apropiado por la sociedad uruguaya.
Ahora, respecto en particular a mi gestión, yo estoy feliz de la vida si nadie me recuerda a mí en la medida en la que se recuerde a este como un momento en el que realmente supimos entender como institución todos esos desafíos presupuestarios, tecnológicos y globales.
Y poner a la institución en un espacio donde precisamente somos más que nunca referentes de tecnología, de calidad, de transferencia, innovación y ayudamos a las empresas uruguayas a que salgan mejores al mundo, que sean más conocidas, y les resolvemos problemas.