En la siguiente entrevista, Pablo Regent, profesor del IEEM, analiza las capacidades necesarias para liderar equipos, movilizar organizaciones y convertir la incertidumbre en acción.
En el mundo de hoy… ¿alcanza con gestionar bien?, ¿o hace falta algo más?
Gestionar bien sigue siendo imprescindible. Pero lo que sucede hoy es que los cambios llegan a velocidades tan rápidas que, justamente, para gestionar bien, hay que tener una capacidad importante de ser gestores de ese cambio proactivamente, que nos va a exigir acertar rápido, sin mucha chance de demorarnos en un proceso de prueba y error.
¿Es necesario poner el foco en los mandos medios y no solo en la alta dirección?
Sí, totalmente. Porque, por más brillante y lúcido que sea el alto directivo, el proceso de cambio es tan veloz que los mandos medios que manejan —para bien y para mal— los engranajes de su “máquina” ya no son simplemente un eslabón más, sino que son los que definen —por su adopción del cambio o, más dramático aún, por no convertirse en quienes trancan ese cambio— los que terminan definiendo. Antes quizás sucedía igual, en términos de colaboración, pero los ciclos de cambio menos intensos permitían que desde arriba se hiciera un proceso que facilitara la adopción por parte de los mandos medios. Hoy es tal la velocidad que los mandos medios tienden a verse “asustados” por un cambio que no solo les cuesta entender, sino que también lo ven como una amenaza.
¿Qué distingue a la persona que ejecuta el cambio de la que realmente lo impulsa?
Yo creo que el problema está en la diferenciación. Hay que ir eliminando la radicalidad de esa distinción. Hace falta que haya más personas que impulsan el cambio y que estén identificadas con quienes lo ejecutan.
¿Puede una organización querer cambiar y, al mismo tiempo, estar estructurada para impedir el cambio?
Más bien, esto es la norma. El cambio, salvo cuando es reactivo, siempre genera rechazo, siempre construye barreras. No hay que asustarse, siempre fue así. Solo que antes estos dilemas eran más esporádicos y nos podíamos dar el lujo de “no hacerlos tan bien”. Hoy la velocidad exige hacerlo bien de una.
¿Qué capacidades van a ser más importantes para quienes lideran equipos en los próximos años?
La capacidad de entender la tecnología como un complemento a su trabajo y como un elemento que transforma la forma en que el cliente es servido. Si solo mantenemos la habilidad de aplicar tecnología para “hacerlo más rápido y más lindo”, quedaremos en la cola del convoy. Hay que ser un poco centauros, pero con la IA apalancando nuestras capacidades. Por otra parte, una enorme capacidad de trasmitir a nuestro equipo la seguridad y confianza necesaria para derrotar los miedos que frenan la acción, la enfermedad propia de la incertidumbre. Incertidumbre es el signo de los tiempos. Y no de los que vienen, sino de los que ya están. Por último, un líder con una capacidad de coachear a los suyos, no dando respuestas, sino haciendo que cada uno sea todo lo capaz que pueda para encontrar, por sí mismo, las respuestas a las preguntas que incluso hoy no conoce.
¿Hasta dónde puede liderar un mando medio sin esperar decisiones de arriba?
El mando medio que espera órdenes es el mando medio que va a dejar de existir. Así de sencillo. Aquí está el drama social que se viene.
En tiempos de IA, ¿por qué el desafío más difícil sigue siendo humano?
Porque ya se ha dicho: lo que nos va a dejar fuera de mercado no es la IA, es otro ser humano más la IA. Lo mismo ocurrirá en la competencia entre empresas.
¿Quién hace realmente que el cambio ocurra dentro de una organización?
Antes, el iluminado de arriba. Hoy también él, pero con los mandos medios alineados en plan locomotora. Ya no alcanza con buenos vagones.
¿Cómo responde el IEEM a esta realidad?
Durante más de tres décadas, el IEEM ha acompañado a quienes toman las decisiones más importantes en las organizaciones. Esa experiencia nos permitió observar de cerca cómo evolucionan las empresas, qué impulsa su crecimiento y cuáles son los principales desafíos que enfrentan para transformarse en un entorno cada vez más dinámico.
En el 2025, desarrollamos una investigación que identificó una fuerte necesidad de definir el rumbo y conducir los procesos de transformación, en un contexto marcado por la incertidumbre, las tensiones que generan las nuevas dinámicas del entorno y los desafíos que plantea la adaptación a la inteligencia artificial y a las tendencias globales. Los hallazgos reforzaron una convicción: las organizaciones no cambian solo porque incorporan nuevas tecnologías, cambian cuando desarrollan la capacidad de que más personas lideren el cambio.
Por ello creamos el Change & Leadership HUB (CLH), una iniciativa que marca una nueva etapa en la evolución del IEEM. Se trata de un espacio concebido para acompañar a las organizaciones en el desafío de fortalecer el liderazgo como una capacidad organizacional, de movilizar personas, acelerar los procesos de cambio y convertir la incertidumbre en una oportunidad de crecimiento.
¿Cómo funciona el Change & Leadership HUB (CLH)?
El CLH del IEEM articula tres grandes áreas. La primera es la Unidad de Coaching, que brinda acompañamiento personalizado para potenciar líderes, equipos y procesos de transformación organizacional. La segunda incluye el Shock de Liderazgo y Cambio, una propuesta a medida de las empresas, diseñada para desarrollar nuevas capacidades de liderazgo y gestión del cambio. Y la tercera es el área de investigación y divulgación de conocimiento sobre liderazgo, cambio organizacional y desafíos que enfrentan las empresas.
En concreto, ¿cómo responde el Change & Leadership HUB a esta realidad?
Dejando de poner todos los esfuerzos en potenciar una locomotora que tira del tren. Ayudando a las empresas a convertir vagones en locomotoras que, entre todas, derroten a la mejor locomotora que trabaja sola.
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