A menudo, el problema para identificar a los candidatos más adecuados para la sucesión radica cuando se centra la atención en quién es el líder, sin dar mayor importancia a las capacidades que necesita para hacer realidad la estrategia de la empresa. En cambio, los debates en torno a la sucesión de una compañía deberían tener en cuenta tres desafíos diferentes y totalmente predecibles.
En primer lugar, es preciso empezar por el qué y no por el quién. De este modo, se podrá establecer un marco de decisión más realista y concreto. En segundo lugar, hay que asegurarse de que los directivos utilicen conceptos comunes e ideas compartidas como estrategia, agilidad, transformación y ejecución. En tercer lugar, al realizar los análisis de los candidatos se debe tener en cuenta este análisis compartido, realizando una evaluación objetiva de la trayectoria y el potencial demostrado por cada uno de ellos, para minimizar la parcialidad en la toma de decisiones de los propios miembros del consejo.
Algunas recomendaciones que ayuda a que el proceso sea más riguroso, reflexivo y centrado en la estrategia:
- Empezar por la estrategia y la ejecución, y no por las cualidades individuales. Para ello es fundamental crear una idea compartida del futuro y de la complejidad del terreno que tendrá que afrontar la dirección de la empresa.
- Crear criterios compartidos para evaluar y analizar a los candidatos. Esto favorecerá la definición explícita de los obstáculos más importantes a los que se enfrenta la empresa.
- Estructurar el proceso para minimizar los sesgos, como forma de que los miembros del consejo no basen sus preferencias personales al evaluar a los candidatos.
Una sucesión sólida exige un nivel de claridad superior sobre el qué y el cómo de la estrategia, algo en lo que debería participar el consejo de administración antes de confeccionar una lista de candidatos.
Por:
Cecilia Rodríguez, gerente de Selección de Personal de PwC Uruguay.
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