En la charla explicó que Nestlé Uruguay tiene dos grandes patas de negocio bien distintas entre sí. Una tiene que ver con el mercado de exportación que comenzó en 2020, abasteciendo de café tostado y molido a distintos países de la región como hub cafetero. La otra pata es el mercado de retail local. En ese marco, los objetivos planteados a comienzos del año pasado eran consolidar el primero y mantener el share de las distintas categorías en el segundo, así como también aprovechar oportunidades de aumentar el rendimiento de algunos productos.
Eso en los papeles, porque el mercado tiene vida propia y no es ajeno a la coyuntura. Sobre esto, Joaquín explicó: “En 2023 nos enfrentamos a una coyuntura a la que nadie está ajeno, que es la diferencia cambiaria con países vecinos, un factor externo pero que afecta directamente nuestro día a día. Lo que destaco es que logramos cumplir algunos de los objetivos, otros no, pero fue un año de mucho aprendizaje. Todos estuvimos parados en dar lo mejor y en este contexto es fundamental”.
Sin embargo, también hubo espacio para marcar algunos hitos. “Por ejemplo, logramos una innovación específica en distintos productos destinados al mercado de exportación; tuvimos algunas visitas super importantes del grupo para dar visibilidad al modelo de negocio y ser socios comerciales para otras filiales de Nestlé a nivel mundial; incorporamos productos propios de contexto, como los que trajimos a raíz de la crisis hídrica. Tenemos un área de negocios llamada Nestlé Waters que no estaba presente en Uruguay pero logramos incorporar productos en un momento en que los consumidores lo demandaban. Ese contexto nos llevó a buscar soluciones ágiles a nivel interno y también con la región”
Cierra mencionando que dicho trabajo fue la muestra de que haciéndolo en equipo se logra agilidad. “Está la idea de que las multinacionales avanzan lento por ser más burocráticas, pero en este tipo de ejemplos vemos que no siempre es así”.
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