Tuviste un pasaje por ALUR, después pasaste por algunos organismos internacionales ¿cómo encontraste la empresa en tu regreso?
Estuve en ALUR entre 2012 y 2018. Tenía un rol técnico; entré como asistente de proyecto —de hecho ni siquiera me había recibido en aquel momento— y después, en un momento muy expansivo de la empresa, con muchos proyectos e iniciativas, tuve la posibilidad de ir transitando diferentes posiciones: ingeniero de proyecto, encargado del área de proyectos.
Pasé por varios lugares, siempre en áreas más técnicas vinculadas a proyectos de innovación y también a temas ambientales. Estuve esos seis años y medio hasta que terminé saliendo. Ahora me encontré con una empresa que tiene algunas cuestiones muy similares a las que yo había dejado y otras cuantas diferencias.
El negocio o el eje central sigue siendo el mismo: la producción y venta de biocombustibles. Ahora, únicamente bioetanol, que se produce en la planta de Bella Unión y en la planta de Paysandú. Eso había tenido relativamente pocos cambios. Es verdad que en 2022, a partir de una definición del ejecutivo de aquel momento, se dejó de mezclar biodiésel en el gasoil. Ahí hubo más variaciones, porque eso significó que ALUR tuvo que buscar otros mercados y oportunidades relativas fundamentalmente a la exportación de aceites para poder subsanar la falta de mercado local para la producción de biodiésel.
Hoy ALUR está buscando oportunidades, nichos de mercado, aceites con determinadas características que en Europa son bien valorados —por ejemplo el aceite de canola o aceites que tienen algún tipo de certificación o especificación en cuanto a emisiones. Yo creo que ha habido un trabajo interesante en estos años: fue un resultado en parte de la necesidad pero nos permitió cambiar el mindset y dejar de mirar solo lo local; nos posicionamos como un agente que sale a buscar oportunidades en el extranjero.
Además de la venta de biocombustibles a ANCAP ¿qué otras líneas de negocio tienen?
Podemos separar por planta y por región. En Bella Unión la situación es similar a la que ya teníamos: producción de etanol que se vende a ANCAP, producción de azúcar para el mercado local —hoy el 100% del azúcar que produce ALUR es para la industria nacional— y energía eléctrica a través de un proceso de cogeneración que se vuelca a la red.
En Paysandú, la planta más grande que tenemos, la capacidad nominal es de 70.000 m³/año de etanol; hoy estamos produciendo en el entorno de 65.000 m³/año. Eso también se vende a ANCAP, y además producimos harinas proteicas que se destinan a la alimentación de ganado, generalmente en procesos de cría, recría y engorde (feedlot).
En Montevideo, en lo que llamamos el Complejo Capurro, y también en el contrato que tenemos con COUSA (molienda de granos oleaginosos), la producción es esencialmente de aceite. Siempre buscamos oportunidades de exportación de biodiésel —si bien ahora está complicado— y como coproducto obtenemos harinas proteicas que también se venden para consumo de ganado, generalmente ganado lechero.
¿Cuál es la hoja de ruta que se han planteado dentro de la empresa para el período 2025 2030 y qué resultados medibles buscan alcanzar en materia de exportaciones, producción e inversiones?
El planteo que hicimos cuando llegamos incluye tres objetivos estratégicos y dos ejes transversales. El primer objetivo estratégico es reconocer que el proyecto de ALUR en Bella Unión tiene una fuerte componente social por el trabajo que genera en la comunidad. Hay una decisión política sostenida por todos los partidos de sostener el proyecto en el norte por su impacto: operamos en una cadena que consideramos que involucra a unas 3.500 personas, lo cual es muy importante para esa región. Estamos analizando cuál es el impacto socioeconómico que el proyecto ha generado y cómo maximizarlo para generar condiciones de desarrollo territorial e igualdad.
El segundo objetivo es intentar reducir los costos. Nuestros costos son lo que, en definitiva, se refleja después en el precio de los biocombustibles que vendemos a ANCAP. Nos hemos puesto el objetivo de ir gradualmente disminuyendo ese precio de venta para aliviar ese peso a ANCAP y a la sociedad uruguaya, porque eso luego se traduce en precios de los combustibles.
Hoy ANCAP está mezclando 9,8% de etanol en la gasolina; la sociedad lo reconoce en 8,5% en el precio (hay un diferencial que se debe a temas técnicos de la refinería). Respecto al biodiésel, hoy ya no se está mezclando en el gasoil; pensamos que podría ser bueno volver a mezclar, al menos un 2,5%, pero en definitiva es una decisión del Poder Ejecutivo que involucra a otros actores (ANCAP, URSEA, Ministerio de Industria, Ministerio de Economía).
El tercer objetivo estratégico es posicionar a ALUR como plataforma de despegue de la bioeconomía nacional. ALUR es más que un productor de biocombustible: está inserto en cadenas de valor que utilizan grano, producen alimentación animal y tienen oportunidades para otros productos que contribuyan a la descarbonización del transporte fluvial o de la aviación, por ejemplo, a través de otras rutas tecnológicas. La idea es agregar valor a la biomasa que Uruguay ya produce, incorporando tecnología, ciencia e innovación.
Los dos ejes transversales son la sostenibilidad y el cuidado de las personas. La sostenibilidad es clave porque permite ingresar a mercados de mayor valor (Europa, EE. UU.), que ya miran cuestiones ambientales y sociales. Las certificaciones avanzan hacia una mirada integral de sostenibilidad (ambiental, social, económico).
El cuidado de las personas implica que todo lo que hagamos repercuta positivamente en nuestros colaboradores y en las comunidades. Podemos facilitar procesos de cuidado de la salud física y mental, mejorar los entornos de trabajo, las interrelaciones personales y apoyar a quienes cuidan familiares (muchas veces mujeres) dándoles herramientas para conciliar tareas laborales y cuidados.
¿Qué inversión estiman necesaria en este período 2025–2030 y cuál de los tres ejes demandará la mayor parte?
Las inversiones dependen mucho de los proyectos en los que ALUR se involucre y de decisiones corporativas. Por ejemplo, estamos en un proceso con la empresa HIF donde eventualmente podríamos producir biofuel y ALUR sería proveedor de una materia prima (dióxido de carbono biogénico); eso no implicaría inversión propia, sino insertarnos como proveedor de materia prima.
Otra ruta tecnológica es producir combustible sostenible de aviación; ALUR está realizando un análisis de viabilidad y ingeniería senior, donde una etapa es el pretratamiento del aceite, que luego entra en un proceso que haría ANCAP en la refinería. Son inversiones importantes y requerirían que el país oriente una política pública para producir combustibles sostenibles de aviación; parte la haría ALUR y otra parte ANCAP.
Esto es dinámico: las decisiones geopolíticas y las políticas energéticas influyen. En cuanto a inversiones corrientes para mantener procesos y vigencia, estamos trabajando en el presupuesto 2026 con una agenda de inversiones en el orden de 7 a 8 millones de dólares por año, que es lo que ALUR ha venido invirtiendo en los últimos dos o tres años para mantenimiento.
¿Cómo va a cerrar 2025 en términos de facturación y rentabilidad?
ALUR factura en el entorno de 250 millones de dólares por año. Hay bastante estabilidad porque el grueso de la facturación corresponde a la venta de biocombustibles a ANCAP, que está fijada por una paramétrica de precio que reconoce los costos de producción y permite un pequeño margen para sostener la estructura.
Hay más volatilidad en el negocio de oleaginosos, que depende de oportunidades de exportación. Estructuralmente, ALUR no es hoy una empresa que esté dando ganancia, sino que está en equilibrio. Buscamos ese equilibrio: dar ganancia implicaría estar cobrando de más los biocombustibles; nuestro objetivo es mantener el equilibrio, apoyado por la venta de biocombustibles y por lo que vayamos desarrollando en otros negocios (compra de grano, venta de pellet, venta de aceites de exportación, etc.).
A nivel personal, ¿qué objetivos te has planteado? ¿Cómo te gustaría dejar la empresa cuando termine tu ejercicio?
A nivel personal hay un compromiso afectivo con la empresa porque estuve en momentos buenos y en momentos complicados. Parte de mis objetivos tiene que ver con el cuidado de las personas: que quienes están en la organización sientan que están en un entorno adecuado de trabajo. Hubo momentos difíciles —por ejemplo en 2016 y en 2022, cuando se decidió dejar de mezclar biodiésel— que generaron incertidumbre y lo sufrieron los colaboradores. Ojalá que en estos cinco años se note una mejoría en ese sentido.
Además, creo que ALUR es una herramienta de política pública que va más allá de los biocombustibles y tiene que jugar un rol en el despegue de la bioeconomía nacional. Me gustaría imponer —o contribuir a imponer— esa narrativa: demostrar que ALUR puede hacer otras cosas que ayuden al desarrollo del país. Uruguay tiene condiciones para producir biomasa y productos del campo; tenemos recursos humanos y naturales (suelo, agua) y vasta trayectoria para hacerlo. Lo que necesitamos es agregar valor: generar trabajo y desarrollo. La cadena de grano y la cadena de oleaginosos son relevantes y pueden extenderse a nuevos negocios. Lograr avances en ese sentido es parte de lo que me gustaría que ocurra en estos cinco años.