Equipo Nordex
¿Cuál fue el momento en que más orgullosos se sintieron de pertenecer a este equipo?
El momento en que más orgullosos nos sentimos de pertenecer a este equipo fue durante los días posteriores al incendio de una de nuestras plantas en julio de 2025. En dicha planta operaba una de las principales líneas de negocio por lo cual, el evento fue de alto impacto. Fue una situación crítica y muy desafiante, que afectó directamente nuestra operación, pero frente a la adversidad el equipo reaccionó de manera inmediata, demostrando un enorme compromiso y espíritu de colaboración.
En ese momento no importaron los cargos ni las funciones habituales: todos estuvimos dispuestos a colaborar donde fuera necesario, poniendo nuestras capacidades y recursos al servicio de un objetivo común. Gracias a ese esfuerzo conjunto, en apenas dos días logramos volver a operar de manera paliativa y mantener parte de la producción.
Sin embargo, más allá del resultado operativo, lo que mayor orgullo nos generó fue comprobar la calidad humana del equipo y confirmar que, frente a una situación crítica no nos paralizamos y podíamos confiar plenamente unos en otros. Fue una experiencia que nos demostró, en los hechos, la fortaleza de nuestro equipo.
Arnoldo Petroselli, gerente de Compras y Comercio Exterior
¿Cuál es el mayor desafío y el momento más exigente que atravesaron juntos?
En relación con el momento ya mencionado, el verdadero desafío estuvo en gestionar simultáneamente sus consecuencias de gestión humana, financieras, comerciales, operativas y estratégicas, en un contexto en el que Nordex se encontraba además atravesando una etapa de crecimiento y lanzamiento de nuevos proyectos.
La gestión de esta situación y como fue encarada por el equipo, puede resumirse en cinco grandes ejes:
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Las personas: protección, comunicación y certidumbre
Lo primero que se analizó fue la gestión de las personas que forman parte de Nordex.
Desde el primer momento entendimos que un evento de esta magnitud no solamente generaba incertidumbre sobre la continuidad de la operación, sino también sobre la situación laboral de muchas personas y sus familias. Por eso, una de las principales prioridades del equipo de Gerentes fue proteger a nuestra gente y transmitir certezas en un contexto naturalmente marcado por la incertidumbre.
La comunicación fue fundamental. Desde el comienzo se transmitió con claridad que el incendio representaba una dificultad muy importante para la compañía, pero también que Nordex iba a encontrar una solución y que las personas iban a ser cuidadas durante ese proceso.
La recuperación de la actividad demandó aproximadamente tres meses, período durante el cual una parte importante del personal se vio directamente afectada por la falta de producción. A pesar de ello, se trabajó para minimizar al máximo el impacto sobre los trabajadores y, una vez recuperada la capacidad productiva, todo el personal afectado fue reintegrado a la actividad sin pérdidas de puestos de trabajo como consecuencia del incendio.
Esto requirió también una gestión responsable durante todo el período de transición, manteniendo una comunicación cercana, administrando las distintas situaciones laborales y, sobre todo, evitando que la incertidumbre propia de la emergencia se trasladara innecesariamente a las personas.
Mirado en perspectiva, uno de los principales logros de la gestión del incendio fue que la recuperación de Nordex no fue solamente industrial, comercial y financiera, sino también humana. La compañía logró atravesar uno de los momentos más complejos de su historia protegiendo a su gente y cumpliendo el compromiso asumido desde el primer momento: superar la contingencia, recuperar la actividad y volver a integrar a todos los trabajadores afectados.
Este eje refleja además algo que fue fundamental durante toda la crisis y que representa el foco y la prioridad constante de la compañía: la confianza de las personas en que Nordex iba a salir adelante y el compromiso de la organización de responder a esa confianza con hechos.
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Análisis y cobertura del seguro: generar certezas financieras
Uno de los desafíos fue lograr, en el menor tiempo posible, una evaluación integral del impacto económico del siniestro y del alcance efectivo de las coberturas contratadas.
Esto implicó analizar en profundidad las pólizas vigentes, sus condiciones, límites y conceptos cubiertos, contemplando no solamente los daños físicos sobre el edificio, instalaciones, maquinaria y mercadería, sino también aspectos mucho más complejos de cuantificar como el lucro cesante derivado de la interrupción de la actividad.
El desafío no consistía únicamente en determinar cuánto se había perdido, sino en construir escenarios que permitieran entender cuál sería el impacto financiero final para Nordex, qué parte sería recuperable a través del seguro, en qué plazos podrían materializarse esas recuperaciones y qué necesidades de liquidez podrían generarse durante ese período.
Esto requirió un trabajo intenso de recopilación y reconstrucción de información, valorización de activos y mercaderías afectadas, preparación y fundamentación de los diferentes reclamos, interacción permanente con aseguradores, liquidadores y asesores externos, y seguimiento de los adelantos e indemnizaciones.
Desde el punto de vista gerencial, contar rápidamente con estas certezas era fundamental para poder tomar las demás decisiones. La cobertura del seguro se transformó en un elemento central para definir la capacidad de la compañía de sostener la operación, afrontar compromisos, financiar soluciones transitorias y posteriormente encarar las inversiones necesarias para la reconstrucción.
Por lo tanto, uno de los mayores desafíos fue transformar una situación inicialmente caracterizada por un alto grado de incertidumbre en un escenario financiero cuantificable y gestionable, que permitiera tomar decisiones con información y proteger la posición económica de Nordex.
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Implicancias comerciales y contractuales
En paralelo, fue necesario analizar inmediatamente las implicancias comerciales que el incendio podría generar para Nordex y, especialmente, para el cliente directamente afectado.
La interrupción de una línea de producción comprometía obligaciones asumidas y podía generar impactos importantes sobre el abastecimiento del cliente. Esto requirió revisar en profundidad los contratos vigentes, las cláusulas vinculadas a fuerza mayor, responsabilidades, seguros, eventuales incumplimientos y posibles reclamos.
El desafío fue gestionar esta situación buscando preservar los intereses de Nordex sin perder de vista la relación de largo plazo con el cliente. Esto demandó una coordinación permanente entre las distintas áreas y una comunicación muy cercana con las contrapartes involucradas.
No se trataba solamente de interpretar contractualmente lo ocurrido, sino de encontrar soluciones que permitieran dar continuidad al negocio, minimizar los impactos para ambas partes y preservar la confianza construida con el cliente.
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Recuperación de la capacidad productiva
El cuarto gran desafío fue operativo. Prácticamente en simultáneo con el incendio, Nordex se encontraba trabajando en el lanzamiento de otro proyecto industrial de gran relevancia para un nuevo cliente.
En ese contexto, fue necesario desarrollar en un plazo extremadamente reducido una alternativa para volver a producir el producto afectado por el incendio, utilizando y adaptando la infraestructura existente.
Esto implicó rediseñar procesos, adaptar una línea de producción que originalmente tenía otro destino, reubicar equipamiento, resolver necesidades de infraestructura y coordinar una cantidad significativa de restricciones productivas y logísticas.
La complejidad estuvo fundamentalmente en hacer convivir dos necesidades críticas: no comprometer el lanzamiento del nuevo proyecto y, al mismo tiempo, recuperar lo antes posible la capacidad de producción perdida por el incendio.
La respuesta requirió un enorme nivel de coordinación transversal entre todas las gerencias, trabajando con tiempos extremadamente exigentes y tomando decisiones prácticamente en tiempo real.
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Reconstrucción e inversiones con una mirada de futuro
Finalmente, el quinto eje fue transformar la necesidad de reconstrucción en una oportunidad para pensar la infraestructura industrial que Nordex necesitaba hacia adelante.
El desafío no era simplemente reponer lo que se había perdido, sino definir qué planta necesitábamos reconstruir considerando las necesidades actuales de la compañía, los nuevos proyectos, los requerimientos de nuestros clientes y la evolución esperada del negocio.
Esto implicó desarrollar y evaluar diferentes alternativas de inversión, definir capacidades, layouts, infraestructura, instalaciones y equipamiento, analizar presupuestos y cronogramas y, al mismo tiempo, compatibilizar estas decisiones con el proceso de indemnización del seguro.
La reconstrucción debía encontrar un equilibrio entre velocidad, capacidad productiva, eficiencia operativa, flexibilidad y sustentabilidad económica de la inversión.
Por eso, más que reconstruir una planta, el desafío fue diseñar una solución industrial que permitiera a Nordex recuperar la capacidad perdida pero que, al mismo tiempo, estuviera preparada para acompañar las necesidades futuras de la compañía.
Una gestión integral del desafío
Probablemente lo que hizo especialmente desafiante al incendio para el equipo de Gerentes fue que estos cinco ejes no ocurrieron de manera secuencial, sino prácticamente en simultáneo.
Mientras analizábamos las coberturas y cuantificábamos el impacto financiero, debíamos negociar y gestionar las consecuencias comerciales, recuperar urgentemente la capacidad productiva y, al mismo tiempo, comenzar a tomar decisiones sobre inversiones y reconstrucción, teniendo presente también, que Nordex mantenía en paralelo otras líneas de negocio que requerían la misma calidad de atención de siempre.
Esto exigió una coordinación transversal muy fuerte, capacidad para priorizar, tomar decisiones con información todavía incompleta y mantener una visión global del negocio.
El mayor aprendizaje como equipo fue justamente esa capacidad de gestionar la emergencia sin perder la mirada de mediano y largo plazo: resolver la contingencia inmediata, cuidar a nuestra gente, proteger financieramente a la compañía, cuidar la relación con nuestros clientes, recuperar la operación y, simultáneamente, construir las condiciones para que Nordex pudiera continuar desarrollándose.
Pablo Palacios, gerente de Administración y Finanzas y Florencia Lemes, Gerenta de Personas y Cultura.
¿Qué tipo de personas encajan muy bien en este equipo?
Encajan especialmente bien las personas comprometidas, solidarias, flexibles y con espíritu colaborativo. Personas que entienden que el resultado colectivo está por encima del reconocimiento individual y que están dispuestas a dar un paso al frente, asumir nuevos desafíos y colaborar más allá de su función habitual cuando la situación lo requiere.
Valoramos particularmente a quienes generan confianza, se involucran y entienden que cada aporte individual puede hacer la diferencia en el resultado del equipo.
Estas características deben coronarse con una importante cuota de pasión por esta industria y sus continuos desafíos.
Marcelo Fianza, gerente de Ingeniería y Agustin Rodas, gerente de Calidad
¿Qué hacen distinto a otros equipos de su industria?
Lo que nos distingue es nuestra capacidad de reaccionar rápidamente, adaptarnos frente a la adversidad y trabajar como un verdadero equipo cuando las circunstancias lo requieren.
Ante una dificultad importante, no esperamos que una única persona o sector encuentre todas las respuestas. Buscamos soluciones juntos, compartimos conocimientos, asumimos responsabilidades y hacemos lo que sea necesario para alcanzar el objetivo común.
El incendio fue una clara demostración de esto: fuimos capaces de salir de nuestras funciones habituales, asumir nuevos desafíos y tomar decisiones prácticas y rápidas, sin perder de vista lo más importante: mantener la operación y cuidar al equipo.
Nuestro diferencial no está únicamente en el conocimiento técnico. Está, sobre todo, en la confianza que existe entre nosotros, en el compromiso con la operación y nuestra gente y en la disposición de cada uno para dar lo mejor de sí cuando Nordex lo necesita.
Gabriel Cabrera, gerente de IT y Nicolás Spada, gerente de Producción.
Dentro del equipo:
¿Quién es el más optimista? - Pablo Palacios (Gerente de Finanzas)
¿Quién es el más visionario? - Arnoldo Petroselli (Gerente de Comercio Exterior y Compras) y Marcelo Fianza (Gerente de Ingeniería)
¿Quién es el más racional? - Gabriel Cabrera (Gerente de IT) y Agustin Rodas (Gerente de Calidad)
¿Quién es el más emocional? - Arnoldo Petroselli (Gerente de Comercio Exterior y Compras) y Florencia Lemes (Gerente de Personas y Cultura)
¿Quién es el DT? - Marcelo Fianza (Gerente de Ingeniería)
Fernando Bertoncello, gerente de Logística y Daniel Ultra, gerente de Mantenimiento