Sergio Rébora, gerente de Capital Humano de Pronto

(Por Pía MesaPronto es una empresa financiera y una de las líderes en el mercado de préstamos al consumo en Uruguay que nació en 1997 en Colonia del Sacramento. Actualmente cuentan con 36 sucursales en todo el país y más de … trabajadores. Su gerente de Capital Humano, Sergio Rébora conversó con InfoNegocios y esto fue lo que nos contó en uno de los apartamentos, equipados por Pop Design, del Desarrollo Estrellas del Sur, de Campiglia Construcciones, en la cual también nos acompañan Edenred, Altavista y Rotunda. Leé la entrevista a continuación…

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¿Hace cuánto que comenzaste a trabajar en Pronto?

Estoy desde febrero del 2015.

¿Cuáles son tus principales responsabilidades?

Me encargo de la gerencia de Capital Humano, básicamente de tres núcleos centrales que son: selección, desarrollo de las compensaciones y programas de evaluación y desarrollo de la compañía. Además te agregaría todo lo que respecta a las negociaciones y relaciones laborales con el sindicato.

¿Cuántas personas trabajan en Pronto?

El equipo de Pronto somos 655 personas.

¿Y el de Capital Humano?

En nuestro equipo somos 12 personas.

¿Cómo describirías el presente de Pronto?

En este momento estamos transitando un cambio estratégico, definido el año pasado con vistas al 2020, si bien Pronto se autodefine desde sus orígenes como una empresa tecnológica dedicada al mundo financiero, ahora estamos en una transición en la que estamos haciendo mucho más énfasis aún en lo digital, en todas las líneas de acción de la empresa.

¿Qué desafíos tiene a nivel de Capital Humano este cambio estratégico?

Ahí la clave es buscar la mejora en los procesos, hacer que los procesos que son rutinarios, que no agregan valor, poder sistematizarlos al 100% en la medida que podamos. También el desafío es poder ser mucho más ágiles, más simples en nuestros procesos internos, mucho más claros para nuestros colaboradores pero lo fundamental creo que pasa por el cambio del estilo de liderazgo. En ese sentido, ser digital no es un tema de tener más tecnología sino que es un cambio de cabeza, de pensar diferente y nosotros estamos procurando un liderazgo distinto.

¿Qué tipo de liderazgo?

Un liderazgo acompasado a la estrategia de la compañía, con líderes más desarrolladores de equipos, generando inteligencia corporativa, desarrollando las habilidades y los espacios para que los equipos se puedan expresar adecuadamente y para que pueda sacarse el mayor aporte de cada uno, por el propio colaborador y por el provecho también de la empresa. Todos estos temas no son nuevos en Pronto ya que desde hace 20 años que nuestro diferencial de crecimiento han sido las prácticas humanas, lo que sí es distinto ahora es el enfoque, con una mirada mucho más proactiva, buscando la motivación y el desarrollo de los equipos.

¿Cuáles son las claves y las estrategias desde el área para poder mantener la motivación en el equipo?

Una de las instancias es hacerlos sentir parte de la empresa, que en el día a día los colaboradores puedan ver que realmente sus aportes, sus ideas, sus quejas son canalizadas y escuchadas y que hay un feedback al respecto. En ese sentido, creo que el involucramiento es fundamental, la clave también es ofrecerles desafíos. Nuestro universo de 655 personas es bastante amplio, entonces tenemos personas que precisan diferente tipo de motivación, según el nivel socio-cultural y el rol que tienen en la empresa.

¿La baja edad de sus trabajadores se debe a una elección de la empresa? ¿Qué porcentaje de rotación tienen?

Nuestra rotación es bajísima. Se debe a una elección por parte de la empresa, en parte tiene que ver con lo que ha sido la explosión de Pronto en crecimiento, pero en áreas operativas se debe básicamente a dos motivos: por un lado, entendemos que trabajar en una sucursal haciendo seis horas les permite mantener otras actividades en paralelo como el estudio, es un atractivo y de hecho nos pasa mucho; por otro lado, en las áreas centrales que son más técnicas nos pasa lo mismo, gente que está estudiando en áreas que son afines al rol que cumplen dentro de la empresa.  

Más allá de las competencias que tengan que tener para cada cargo ¿cuáles son los perfiles más buscados por Pronto a la hora de seleccionar personal?

Lo fundamental para nosotros y lo que queremos ver en los candidatos es que tengan los valores de la empresa, que ya vengan con ellos por su historia de familia y su historia personal.

¿Cuáles son esos valores?

La integridad, la responsabilidad, el afán por la superación, la pasión y el compromiso. Sobre esos temas nosotros como empresa no podemos incidir, por eso es necesario que la persona ya venga con esos elementos de raíz.

¿Cuál es la cultura de trabajo que busca implementar Pronto?

La cultura es nuestra identidad, es nuestra personalidad. Somos de las pocas empresas que hemos hecho un manual de la cultura y es nuestro diferencial. Vivimos la misión y la visión de la empresa como algo cotidiano y no solamente como un cartelito que está colgado en la pared. La cultura del compromiso, del afán de la superación y del cumplimiento es esencial, nuestra empresa ha sido siempre muy exigente y siempre hemos manejado un sistema de indicadores por lo cual todas las actividades de las personas se pueden medir y valorizar. Pero así como es exigente es una empresa que también brinda mucho, brinda oportunidades, respaldos, posibilidades al diálogo abierto, la cultura pasa porque las personas crezcan, se desarrollen y se motiven.

¿Cuáles son los principales desafíos del área actualmente?

El gran desafío que tenemos hoy es el tiempo porque ir hacia una empresa digital 100%, siendo más simples y más ágiles, pasa básicamente por un cambio en los estilos de liderazgo. Y las personas precisamos para nuestra curva de aprendizaje la maduración en el tema y para eso precisamos tiempo, y hoy el tiempo es una dificultad porque tenemos un contexto más complejo y una competencia mucho más activa, donde el factor tiempo falta. Buscar ese equilibrio es el mayor desafío hoy.

¿Cuáles considerás que han sido los mayores aciertos del equipo de Capital Humano?

Creo que las grandes virtudes están en entender sinceramente que la diferencia en una empresa son las personas y eso es así cada día más. Entonces que ese punto esté presente en la empresa cada día, en cada toma de decisiones a nivel de alta gerencia, que esté la mirada de Capital Humano de cómo puede o no afectar a las personas en su conjunto creo que es vital y ha sido un gran logro de hace mucho tiempo.

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