¿Hace cuánto que trabajás en BBVA?
En BBVA llevo más de 25 años, y en el transcurso de toda mi carrera he ido trabajando en diferentes puestos, roles, proyectos e inclusive diferentes empresas dentro del mismo BBVA. Hace cuatro años llegué a Uruguay y hace aproximadamente cuatro meses comencé a encargarme del departamento de Talento y Cultura.
¿A qué necesidades atiende el departamento de Talento y Cultura específicamente?
Nosotros somos un área que fundamentalmente da servicios al resto de las áreas, estamos encargados de facilitar de alguna forma al resto de la organización, todo lo que se refiere a recursos humanos y a la gestión de las personas.
¿Cuáles son tus principales tareas?
Por un lado, en el departamento tenemos un equipo organizado que se dedica a las tareas más administrativas, liquidaciones de sueldos, beneficios sociales, entre otras. Asimismo, tenemos una persona que se dedica a todos los temas de cultura y formación que para nosotros es verdaderamente muy importante y le dedicamos mucha atención, y una persona enfocada en el desarrollo organizacional que busca la eficiencia en las estructuras de cada área. Luego, tenemos otra área que se dedica a la gestión de las personas con un modelo que trabaja mucho en tratar de favorecer la cercanía de los colaboradores.
¿Cercanía en qué sentido?
Tenemos revisiones cada trimestre con las áreas, revisiones de todos los equipos, es una especie de evaluación donde vemos la situación de cada persona, las necesidades e inquietudes que tienen, entre otras cosas. Además, cada sector tiene entrevistas personales que tienen que ir haciendo a lo largo de todo el año con todas y cada una de las personas del equipo, con lo cual, es una labor muy cercana a las áreas de negocio a las que damos soporte.
¿Cuántas personas conforman el equipo de BBVA Uruguay?
Somos ocho personas en el equipo de Talento y Cultura y 540 personas en toda la empresa en Uruguay.
¿Cómo describirías el presente de BBVA Uruguay?
Te diría que estamos en un momento de cambios constantes, de transformaciones, pero no solo a nivel local sino también a nivel mundial. Es una transformación que afecta mucho a la tecnología, a los procesos, pero que también afecta mucho a las personas.
¿Cuál es el rol de Recursos Humanos en esa transformación?
Entendemos que nuestro rol en ese sentido, está enfocado a trabajar sobre el cambio cultural que es necesario que adoptemos para poder ser más eficaces en la organización.
Expertos en materia de gestión humana creen que actualmente, tanto la motivación laboral como la flexibilidad, son de los factores más importantes en el nuevo mercado laboral ¿Ustedes perciben esto?
Sin dudas que es así. Nuestro reto más importante es conseguir la motivación y el compromiso de cada uno de los colaboradores con el banco. Compromiso con el propósito que define el banco, con sus valores, con sus comportamientos. Hace aproximadamente un año, el banco cambió el compromiso y pasó a ser “Creando oportunidades”, ese es el eslogan y lo que busca es poder facilitar la vida financiera de las personas en su vida personal y en los negocios. Ese es el propósito que creó la organización y a partir de ahí definimos los valores fundamentales del banco, el cliente es el primero, somos un equipo y pensamos en grande. Esos son los tres valores.
¿Qué estrategias realizan ustedes para lograr esto?
Nosotros tenemos la idea de ser ambiciosos, disruptivos y de no tener miedo a equivocarnos. Hemos venido trabajando en que cada uno de los empleados sientan ese compromiso con el banco, que se identifiquen con los propósitos y los valores, ahí está la clave. Hasta el año pasado, para medir el compromiso y la motivación la métrica que utilizábamos era Great Place To Work sin embargo, este año comenzamos a usar Gallup. El año pasado estuvimos entre las mejores empresas para trabajar, pero este año queremos dar un paso más, no solo queremos ser un sitio lindo para trabajar sino que queremos ser un sitio donde el empleado realmente tenga el compromiso con la organización y se sienta identificado.
¿En qué consiste Gallup?
Tiene una métrica en base a 12 preguntas que trabajamos, se hace una vez al año y hasta el momento ya participó casi el 90% de la plantilla del banco. A partir de esa encuesta se desencadena una serie de trabajos a realizar con cada uno de los líderes y de los equipos, trabajos que los vamos realizando durante todo el año.
¿Cuáles con las nuevas competencias que tienen que tener los colaboradores de su rubro?
En lo que refiere al negocio y a las redes de distribución, hay muchos cambios y estamos todos los bancos tratando de hacer redes más eficientes, más productivas, buscando que la carga administrativa sea cada vez menor pero que vayamos teniendo gente que realmente le de más aportación de valor a la relación con el cliente. Ahí la formación de las personas juega un rol clave, tenemos que formarlos realmente para que estén capacitados y puedan dar ese asesoramiento, ese valor añadido sobre los productos y servicios que cada vez son más commodities.
¿De qué forma están intentando impulsar nuevas formas de trabajo?
Estamos intentando implementar metodologías de trabajo que se utilizan en el banco a nivel mundial, intentamos comenzar a trabajar con proyectos más sencillos, con ciclos de desarrollo mucho más cortos, con grupos de trabajo con capacidad de decisión y multidisciplinarios, además de que trabajan en períodos de tiempo más cortos. La clave ahí está en la ejecución y en la productividad, para todos nuestros servicios centrales este cambio en la metodología va a ser nuestro elemento diferencial, en la medida en que seamos capaces de trabajar los proyectos de forma más rápida, con mayor valor y con plazos de ejecución más cortos.
¿Es difícil llevar a la práctica esta metodología?
Vamos formando a cada grupo de a poco, no es muy complicada pero al final sí es muy rigurosa en el momento de llevarla a la práctica. Vamos de a poco pero la idea es llevar esta metodología de agilidad, entrega y foco en la ejecución al resto de la organización.
En la banca uruguaya los índices de rotación de personal suelen ser muy bajos ¿Qué rango de edades manejan los trabajadores en BBVA Uruguay?
En la plantilla de 540 personas tenemos una media ligeramente superior a 45 años, la rotación es muy baja, realmente la gente no se va salvo por circunstancias muy específicas. No es un problema ese para nosotros como sí pasa en otras compañías que deben implementar políticas de retención.
¿Es un problema para ustedes la baja rotación?
Cada año va saliendo gente por jubilación y eso nos está permitiendo ganar en eficiencia porque esos puestos realmente los absorbemos de alguna manera con reorganizaciones internas, con incorporación de tecnologías. Con todo eso hemos sido capaces de hacer más con menos gente.
¿O sea que no están pensando en incorporar nuevas personas?
Sí es cierto que mirando al futuro no va a alcanzar solo con la tecnología y las reorganizaciones internas, entonces en la medida en que se sigan jubilando personas, la idea es ir incorporando gente joven pero probablemente con perfiles muy concretos y específicos, gente que en el mercado sea muy demandada por poseer conocimientos muy técnicos. Lo que sí es cierto es que precisamos incorporar savia nueva, gente joven que venga con otras ideas y energías, que siempre son bienvenidas. La diversidad cognitiva para nosotros enriquecería mucho la plantilla, favorecería los cambios y la innovación.
¿Cómo buscan el equilibrio entre los trabajadores de generaciones tan diferentes?
Ese es el reto que tenemos, en empresas como la nuestra que son muy maduras, lo que necesitamos es aprender a saber cómo motivar y cómo seguir manteniendo fuerte ese compromiso con la organización. Creo que eso se consigue en base a mucha cercanía y mucha gestión con las personas, involucrándolos a todos por igual, intentando formarlos en las nuevas formas de trabajar para así poder lograr una mayor integración.
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