Netflix, la venganza más fría de Marc Randolph y Reed Hastings contra Blockbuster

Marc Randolph, cofundador de Netflix, repasó la trayectoria de la compañía y habló de la evolución del modelo de negocio de la plataforma audiovisual en VTEX Day 2018.

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No hay duda. Netflix se convirtió en el rey del streaming audiovisual. Sus más de 125 millones de suscriptores a nivel mundial se rinden ante los pies de la plataforma que satisface sus ansias de contenido de calidad.

Disruptor digital donde los haya, la compañía estadounidense ha conseguido hacerse un hueco, a base de pico y pala, en los manuales de gestión de negocio y marketing. Sin embargo, el camino hacia el éxito arrollador de la plataforma audiovisual no ha estado exento de obstáculos.

Los modestos comienzos de la empresa se remontan a finales de los años 90, cuando no era más que un servicio de alquiler y venta de DVDs por correo con unos ingresos de 5 millones de dólares y unas pérdidas 10 veces mayores.

El gran competidor era, por entonces, Blockbuster, que llegó a interesarse por adquirir el negocio de dos inquietos emprendedores, Marc Randolph y Reed Hastings.

Ataviados con una camiseta sin mangas, unas chancletas y, quizá un exceso de confianza en la recién nacida criatura, la fracasada visita a las oficinas de Blockbuster se convirtió en el principio de una venganza servida en plato frío.

Dos década después de aquel episodio, Marc Randolph recuerda el largo, difícil y azaroso camino hacia la gloria de Netflix en VTEX Day 2018.

“Para ser exitoso no necesitas estar en Silicon Valley, una formación destacada o ser especialmente inteligente”, cuentó.

Se trata más bien de tener tolerancia al riesgo a “empezar algo sin saber qué va a pasar”, aunque, advierte, “no lo puedes hacer de manera aleatoria, hay que tener una idea, aunque no tiene que ser enormemente creativa, original o complicada”.

Pero, ¿qué distingue una buena idea de una mala? Aunque la mayoría de las veces, cuando se le cuenta a alguien una idea, la respuesta más común es “no va a funcionar”, la conclusión de Randolph es que “nadie sabe nada. Por ello hay que arriesgarse y hacer algo. Todo el tiempo que inviertes en pensar si una idea es buena o no, es tiempo perdido”.

Aunque observar las tecnologías o las tendencias pueden ser herramientas útiles a la hora de buscar inspiración para dar con LA idea, Randolph opta por una manera mucho más sencilla: “buscar el dolor, mirar el mundo como un lugar imperfecto y pensar qué está mal, pero no tratando de resolver grandes problemas, sino buscando en el entorno más cercano”.

En el caso particular de Netflix, aunque el rumbo del negocio fue dado por el contexto, del mercado “la idea no surgió de la nada. Trabajamos mucho en ella y salió de entre un montón de malas ideas”.

El trayecto de 1 hora que recorrían Hastings y Randolph desde su lugar de residencia hasta su trabajo en el mismo coche, sirvió como espacio de brainstorming en el que, poco a poco tomaba forma Netflix.

Tras apostar por centrarse en la venta de DVDs y dejar a un lado el alquiler, los competidores empezaron a entrar en este negocio, dando lugar al estrechamiento de los márgenes y al arrinconamiento de Netflix.

Faltos de tiempo y dinero, los fundadores del servicio audiovisual hicieron un último pero certero intento por catapultar una idea de la que eran firmes creyentes, introduciendo una combinación de suscripciones, listas de intereses y la eliminación de límites en el alquiler o multas por exceder el tiempo de devolución.

“No se trata de tener buenas ideas, sino de construir un sistema y un cultura que permita probar muchas malas ideas”, señala Randolph.

La prueba y error se convirtió en la base de un servicio que, en su primera incursión en el mundo digital, obtuvo tal avalancha de pedidos que los servidores se cayeron.

Los 100 pedidos con los que comenzó el negocio, se convirtieron en 125.000 suscriptores 3 años después y, a día de hoy, sus usuarios rebasan con creces la centena de millón.

Constancia, riesgo y confianza es todo lo que necesitaron los fundadores de Netflix para demostrar a Blockbuster que quizá hubiese merecido la pena desembolsar los 50.000 millones de dólares que hace dos décadas pedían por su venta.

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